Iris Lam Chen: “Las nuevas tecnologías no eliminan la naturaleza de la expresión artística, lo que modelan son los canales y las formas de consumo…”

En el puerto de Puntarenas, entre el ir y venir de las olas y el bullicio de una comunidad que combina tradición y modernidad, surgió la pasión de Iris Lam Chen por las artes y la gestión cultural. Descendiente de una familia migrante de la diáspora china, cuyas raíces se plantaron en Costa Rica buscando un futuro mejor, Iris se nutrió de un entorno que, aunque distante del arte en sus orígenes familiares, respiraba creatividad desde su niñez frente a la Casa de la Cultura.

De los festivales de teatro a los ecos de exposiciones, aquella niña curiosa creció para convertirse en una gestora cultural visionaria. Sus estudios en administración y su innata sensibilidad hacia las artes convergieron para abrir nuevos caminos en el panorama artístico costarricense. Fundadora de Global Metro Art y pieza clave en instituciones como el Centro Cultural de España, Iris ha demostrado que la profesionalización y el compromiso con las artes pueden transformar tanto comunidades como trayectorias personales.

En esta entrevista, Iris nos comparte su historia, sus retos, y su mirada sobre el presente y el futuro del arte y la cultura en Costa Rica y el mundo. Un viaje que comienza en el puerto y se expande con la fuerza de quien cree en la capacidad transformadora del arte como una herramienta de cambio social.

Mauricio A. Rodríguez Hernández: ¿Cómo fue su infancia? ¿Alguien en su familia estuvo involucrada en el mundo cultural y artístico?

Iris Lam Chen: Los chinos de las provincias del sur de China llegaron oficialmente a Costa Rica alrededor de 1855, como mano de obra barata en condiciones de trabajo de pseudo-esclavitud, para trabajar en la construcción del ferrocarril al Atlántico y al Pacífico, y en otros trabajos agropecuarios. Los chinos que emprendieron este viaje lo hicieron en busca de mejores condiciones de vida debido a las situaciones de pobreza extrema que vivían en su país. Terminados sus contratos de trabajo con las grandes familias que dirigían el gobierno costarricense, la mayoría de estos migrantes decidieron quedarse en Costa Rica, ya que, a pesar de las malas condiciones laborales, vieron en este país centroamericano una posibilidad de seguridad económica que no percibían si regresaban a China. Estos migrantes se establecieron, lograron abrir sus propios negocios y ayudaron a más familiares a migrar y establecerse.

En este contexto llegó mi familia a Costa Rica. Así, gran parte de mí está marcada por las experiencias de una familia de la diáspora china de clase trabajadora, migrante por razones de pobreza, que poca relación puede tener con el mundo cultural y artístico.

No obstante, crecí en Puntarenas frente a la Casa de la Cultura y en la época en que era muy activa con los Festivales de la Chucheca de Oro, con una programación muy activa en teatro y en su sala de exposiciones. Así que, independientemente de la nula relación que mi familia ha tenido con las artes, mi pasión germinaba orgánicamente al tener a menos de 25 metros las puertas de este espacio cultural.

MARH: ¿Cómo se involucró en el mundo cultural y en particular cómo llega al Centro Cultural de España en Costa Rica?

ILC: Mientras cursaba un MBA en Gestión Estratégica realicé un encargo de una obra de arte y, en el proceso de su creación, comencé a aprender e investigar más sobre la escena de las artes visuales en Costa Rica, sus dinámicas y el entorno del mercado. En ese momento, me parecía ilógico que la administración en este sector sufriera de tan poca profesionalización en comparación con tantas otras industrias mucho más estructuradas. Descubrí que, especialmente en términos de autogestión, las personas artistas no contaban con las herramientas necesarias para enfrentarse a una profesionalización de su carrera con un nivel mínimo necesario como emprendedoras, como en otras áreas sí cuentan con ello los emprendimientos.

Basada en esta comprensión, centré mi tesis de maestría en el diseño de una estrategia de marketing para pintores emergentes costarricenses, basada en las experiencias de personas pintoras, coleccionistas, galeristas y curadoras, aplicando las herramientas de Michael E. Porter. Dirigida por Daniel Soto, quien estaba empezando su gestión como curador en el MADC, entrevisté a personas claves del sector de artes visuales a lo largo de este año y, al finalizar mi investigación, me gradué como la mejor de mi promoción y quedé sumergida en el mundo del arte, visiblemente insertada en el gremio después de haber hecho entrevistas exhaustivas a galeristas, coleccionistas, artistas y curadores.

Comencé mi aventura de emprendedora convirtiendo mi tesis en un libro publicado y distribuido en librerías del país, y apoyando a artistas en su autogestión, producción y trabajo de backstage. Así me convertí en gestora cultural, combinando el MBA de manera teórica con la experiencia en gestión práctica que traía de antes, mis habilidades naturales para la organización y administración, y mi efervescente interés por el arte, y decidí dedicarme completamente a la gestión cultural.

Posteriormente, en el 2017 estuve gestionando un circuito de activaciones de artes visuales y, entre los espacios a los que me acerqué para estrategizar alianzas, estaba el Centro Cultural de España en Costa Rica (CCE), a quienes les propuse una exposición dentro del Circuito que incluía una cadena de exposiciones, performances, proyecciones y demás. Asumo que al director de ese momento, Salvador Vayà, lo enganchó el pitch del proyecto, puesto que posterior a ello, no solamente recibió la propuesta, sino que me hizo la contrapropuesta de que me quedara trabajando como parte del equipo del CCE.

Al mismo tiempo, la Universidad de Costa Rica me hacía la propuesta de unirme a su equipo docente para la recién abierta carrera de Gestión Cultural en la Sede del Pacífico para los cursos de administración, mercadeo y economía que, desde el MBA con la realidad cultural nacional, querían que abordara como profesora de la nueva generación de profesionales de la gestión cultural.

MARH: ¿Cuáles ha sido el mayor reto en el Centro Cultural? ¿Cuál ha sido la decisión más difícil?

ILC: Los mayores retos en el CCE han sido los proyectos en los que, desde Costa Rica, me ha tocado coordinar el trabajo de otros CCEs para poner en marcha, por ejemplo, exposiciones simultáneas con proyectos editoriales que compilan la obra de más de 200 artistas con más de 10 personas curadoras al mismo tiempo. Esto significa un reto porque implica la alineación del trabajo de muchas personas, en diferentes países, desde una relación horizontal, de diferentes organizaciones, pero bajo un mismo sello del CCE.

También, la pandemia significó un gran reto porque nos enfrentó con la necesidad de virtualizar todos los proyectos en poco tiempo, para reaccionar de manera oportuna y rápida a las necesidades cambiantes con las nuevas condiciones de la no-presencialidad.

Decisiones difíciles no me ha tocado realizar, puesto que esas son decisiones por lo general de la dirección institucional. Mis decisiones se limitan al programa de artes visuales.

MARH: ¿Cuál es su relación actual con los principales exponentes de la cultura en Costa Rica?

ILC: Profesional, de formación, de apertura de oportunidades, de promoción, de apoyo y de colaboración.

MARH: ¿Cómo fue el proceso inicial y cómo surge Global Metro Art?

ILC: Cuando terminé el MBA y decidí dedicarme a la gestión cultural, de plano lo hice desde el formato de emprendimiento. Siempre he tendido a mirar mi trabajo como parte de algo que pueda seguir creciendo aún sin mí, así que, en lugar de trabajar de manera independiente a título personal, fundé Global Metro Art para ejercer la gestión cultural a través de mi empresa, con miras al crecimiento y a la consolidación de equipos de trabajo al servicio de las necesidades del sector de artes visuales. También, lo hice de esta manera para incitar, desde mis prácticas, a la profesionalización del sector, estando en línea como emprendimiento con la inscripción legal y demás requisitos para existir como empresa.

Así, nace Global Metro Art, con una autoconcepción de ser una oficina de gestión cultural independiente especializada en artes visuales y arte contemporáneo que brinda soluciones de gestión estratégica integral, curaduría e investigación a individuos, instituciones y empresas que necesitan apoyo en la creación, desarrollo y ejecución de sus programas, proyectos y contenidos artísticos y culturales.

Nace de la necesidad del sector de servicios de calidad, nivel y profesionalismo, centradas en una sola gestión y acompañamiento que pueda conjugar y engranar el talento de múltiples contrapartes para abordar las propuestas desde la estrategia y así satisfacer de manera individual a clientes de diversa índole y naturaleza.

Desde mi emprendimiento, apunto a la proyección de corto, mediano y largo plazo a través de alianzas colaborativas y estratégicas que nos hagan crecer junto a nuestros clientes y a las personas que forman parte de los equipos que conformamos para cada uno de los proyectos que se nos presentan. Creemos en la colectividad y en que muchas veces las cosas no suceden porque simplemente las personas necesarias para ello no se conocen.

MARH: ¿Cuál es su percepción sobre la cultura y el arte costarricense actualmente?

ILC: Esto es una pregunta demasiado amplia como para poder explayarse en una respuesta profunda. Lo que puedo decirte es que el arte costarricense goza de grandes privilegios que la región centroamericana no necesariamente posee. Al mismo tiempo, estos privilegios nos distancian emocionalmente de abordajes más políticos y denunciativos, que suelen ser más comunes en países con menor estabilidad económica y política, donde el arte se enriquece conceptualmente de contextos más difíciles.

MARH: ¿Cuál es la clave para “producir” nuevos talentos con sello nacional y el apoyo a los jóvenes?

ILC: Para “producir” nuevos talentos con “sello nacional”, hace falta el “sello nacional”. Si no hay un esfuerzo nacional conjunto y orquestado para esto, es difícil que pueda considerarse siquiera la existencia de un “sello”. Las personas artistas trabajan por su cuenta, tratan de salir adelante por su cuenta, y poco pueden hacer si el ecosistema no provee las condiciones necesarias para la germinación de sus esfuerzos.

El trabajo interinstitucional entre la academia, el gobierno, el sector privado y el sector independiente deben alinearse para que todos puedan sacar máximo provecho de la cultura intersectorialmente, pero esto es muy difícil si no existe un objetivo en conjunto. Una política nacional de cultura no es suficiente si no hay seguimiento, así como tampoco es suficiente si se limita a establecer únicamente puntos de partida para las acciones estatales, que en realidad no tienen seguimiento suficiente (ni recursos suficientes para ejecutarla).

Para que haya un real “sello nacional” “produciendo” nuevos talentos con éxito, es preciso, por ejemplo, seguir modelos como el de Corea del Sur, con una estrategia interinstitucional intersectorial que invierta en el fortalecimiento de la producción cultural. Pero para esto también es necesario que exista una demanda importante, la cual se crea a partir de la educación y la mejora de las condiciones socioeconómicas de la población, que le permita a esta población gozar de un contexto―a mediano y largo plazo―donde le pueda nacer el interés en las artes y la cultura como un bien de consumo frecuente, común y básico―y no de privilegio.

Si en el sector musical las personas artistas costarricenses todavía no han logrado un posicionamiento sólido e importante internacionalmente―con una disciplina artística que es de consumo masivo y de una dimensión popular―mucho menos está Costa Rica facilitando esto a los demás sectores artísticos. Viendo hacia atrás, en la etapa dorada de la música costarricense, se puede notar que paralelamente a la gran producción que había existía también un gran consumo nacional por la producción nacional. Con este ejemplo recalco el rol sustantivo que tiene la creación y el mantenimiento de una demanda suficiente dentro de una posible estrategia nacional.

MARH: ¿Qué representa para usted Costa Rica en el siglo 21?

ILC: No sé cómo interpretar esta pregunta. En cuanto al siglo, empezó cuando yo tenía 11 años, así que lo que representa Costa Rica en este siglo para mí es absolutamente todo lo que conozco de Costa Rica. Tendría que haber vivido más en otros siglos para que el siglo 21 representara algo más allá que mi única realidad. En cuanto a Costa Rica, es mi país, donde sea que yo esté, representa para mí el sitio al cual puedo regresar en caso de cualquier emergencia.

MARH: ¿Cuál ha sido su mejor momento en su carrera?

ILC: Esto es una pregunta ideal para realizarla al final de la carrera, retirada, por ejemplo. Si bien llevo ya casi 10 años en gestión cultural, pienso que no es un periodo de tiempo suficiente para poder contestar satisfactoriamente. Sería muy soberbio e ingenuo mencionar cualquier momento que, para una carrera de, por ejemplo 30 años, se viera insginificante.

MARH: Si usted fuera Ministra de Cultura, ¿Cuál sería su prioridad? ¿Cuáles deben ser las características de un buen gestor cultural desde la visión de Iris Lam Chen?

ILC: Pagar a las personas artistas por su trabajo. No se puede tener instituciones que se nutren del trabajo de las personas artistas pero que no puedan legal ni administrativamente tener los vehículos para pagarles de manera adecuada.

Una buena gestora cultural debe:

• Tener habilidades de liderazgo y gestión. Ser una persona organizada, ejecutiva, capaz de coordinar diferentes recursos como tiempo, personas, presupuesto, etc., motivando a las personas.
• Tener habilidades de comunicación efectiva. Poder transmitir ideas, interpretar mensajes, traducir intenciones, leer entre líneas, de manera clara, que permita mediar entre personas.
• Tener pasión por las artes y la cultura. Poder entender a las personas artistas, sus mensajes, su trabajo, el rol que cumplen.
• Tener sensibilidad social y ética.
• Con inteligencia cultural, que permita navegas las diferencias culturales.
• Con inteligencia emocional, que permita gestionar el conflicto de manera positiva.
• Con inteligencia interpersonal, que permita trabajar con personas de manera asertiva.
• Capaz de problematizar, pero más enfocada en resolver.

MARH: Desde su punto de vista, ¿cuál es el futuro de las bibliotecas, de las salas de cine, de la literatura hoy en día, en particular con el uso de las nuevas tecnologías?

ILC: Bibliotecas, el cine, literatura, todo seguirá existiendo, adaptadas a las nuevas tecnologías. Las nuevas tecnologías no eliminan la naturaleza de la expresión artística, lo que modelan son los canales y las formas de consumo, y ciertamente el costo de la producción y el acceso.

Por ejemplo, las bibliotecas irán necesitando menos espacio de mesas para leer, pero más computadoras para acceder bases de datos; menos estantes para libros físicos, pero mayor ancho de banda para usuarios accediendo en línea; menos personas trabajando en sitio, pero más asistencia virtual para la navegación de material digital, etc. Igual con las editoriales y la literatura, habrá cada vez más libros digitales y cada vez menos libros impresos. Y el cine sin duda, cada vez más personas viendo películas desde casa y asistiendo menos a las salas.

No obstante, en algún momento esto podría cobrar valor de nicho y, por ejemplo, “dar la vuelta”. Tal cual en algún momento la industrialización se popularizó por sobre las labores manuales y ahora nuevamente se valora como superior lo “hecho a mano” y “artesanal”, imagino que en algún punto de la digitalización será de alto valor la producción de materiales y experiencias físicas, probablemente sea de privilegio el acceso a una biblioteca física, a una sala de cine y poseer libros físicos.

MARH: ¿Qué debemos de aprender de otros países en materia artística y que deben aprender ellos de Costa Rica?

ILC: De otros países podemos aprender de todo. El benchmarking es una práctica corporativa poco mencionada en otros ámbitos fuera del empresarial, pero ofrece ventajas en cualquier materia. Se trata de comparar procesos, desempeños, buenas prácticas de los demás, para en general aplicar lo que sea posible a la realidad específica. Todos los países pueden enseñarnos algo diferente aplicable: modelos de éxito, dinámicas funcionales, métodos y estrategias, etc.

Podemos aprender, por ejemplo, a que el arte no es gratis producirlo, y que tiene un costo que alguien está cubriendo, aunque el arte fuera de acceso gratuito al público. Aprender que se puede desarrollar una cultura filantrópica que llene el vacío Estatal y el vacío de mercado.

De Costa Rica, se puede aprender la libertad de expresión. Pero esto no es algo que realmente tiene que ver con aprender, sino con las posibilidades políticas de cada contexto.

MARH: ¿Por qué cree usted qué cuando el valor de las piezas de arte crece cuando existe inequidad social y crisis financiera global?

ILC: No creo esto. El valor de las piezas de arte también decrece cuando hay inequidad. Muchas personas artistas se ven obligadas a bajar de precio porque nadie compra a cierto nivel de precio. Esto es algo muy particular para cada artista, sus piezas, su contexto y quienes le compran.

Lo que sí es reflejo de la inequidad social es el valor de las piezas en las subastas, pero no porque tengan algo que ver directamente con la oferta ni la demanda ni la economía, sino porque es reflejo del ego de grupos de privilegio que son capaces de comprar piezas a precios exorbitantes para demostrar poder a través de la adquisición, revelando inequidad no por el acto en sí de su compra, sino por las condiciones económicas existentes para otros grupos de personas al mismo tiempo que se da la compra. Por ejemplo, una obra de arte contemporáneo siendo comprada―ojo, hago énfasis en comprada, no vendida―a $6.24 millones de dólares en Nueva York al mismo tiempo que el salario mínimo en la misma ciudad es $16 dólares la hora. Esto sin entrar en comparaciones con ciudades diferentes, que hace la situación aún más agraviante, encontrando salarios de incluso $1 al mes.

MARH: ¿Podría el mercado cultural salvar de alguna manera la crisis financiera actual de alguna manera?

ILC: Mientras el mercado cultural no pueda ni siquiera generar sostenibilidad y trabajo digno para las personas del sector artístico, menos va a ser capaz de salvar la crisis financiera provocada por factores como la inflación, el estancamiento e inequidad salarial, la dependencia del dólar, los procesos de gentrificación y desplazamiento, la evasión de impuestos, la corrupción, los procesos de explotación en la geopolítica global, etc.

MARH: El financiar a las artes, ¿beneficia solo a los coleccionistas o también beneficia a la sociedad?

ILC: ¿Realmente alguien cree que financiar las artes solamente financia a las personas coleccionistas? Es como pensar que financiar a la industria lechera solamente financia a los bebés. El sector artístico, al igual que cualquier otro sector, está formado de cadenas de personas implicadas que se ven beneficiadas en la producción de arte, generando en economía. Aparte, es muy ingenuo pensar que solamente las personas coleccionistas consumen arte. Todas las personas consumen arte a diario, de mil maneras, aunque no hayan comprado un cuadro en toda su vida.

MARH: ¿Qué significa ser mujer en el siglo 21?

ILC: Una lucha constante para evitar los retrocesos. Las distopías que imaginamos no han estado más cerca de convertirse en realidad como en este siglo.

MARH: Finalmente, ¿Qué sigue en la vida profesional de Iris Lam Chen?

ILC: Depende del rumbo del mundo en el que vivimos y la certidumbre que tengamos de lo que sigue en general. Mientras la geopolítica global no amenace la estabilidad con la que he gozado para dedicarme a la gestión cultural, seguiré trabajando desde la gestión cultural con temas relacionados a los activismos, facilitando el trabajo a las personas artistas que denuncian las desigualdades sociales y poniendo en valor el arte como herramienta de transformación social.