Management y Recursos Humanos
Por Carlos Javier González Serrano.
Explica Peter Drucker (reconocido gurú del managament, ya fallecido) que «… el espíritu de una organización se crea desde arriba. Si una organización es grande de espíritu, es porque así son sus directivos». Los directivos -en especial los del área de Recursos Humanos- han de ser capaces de explicar cómo se crea valor a partir –y a través- de las personas.
No basta con disponer de un aparato teórico adecuado, sino que se ha de saber aplicarlo correctamente. En este sentido, parece relevante establecer la importancia de la inversión en recursos humanos. Lo reseñable aquí es el cometido que habría de tener toda empresa en el «… mantenimiento de la dignidad del empleado, considerándolo como un fin en sí mismo y no como un medio para alcanzar los objetivos empresariales» (Jyh Ming Ting-Ding y Mª de la Cruz Déniz-Déniz, Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. “La selección de personal como un proceso ético y eficiente. El caso de la entrevista personal”).
«El mayor desafío para las grandes organizaciones y multinacionales puede ser el de su legitimidad social», prosigue Drucker. Actualmente corremos el peligro de pasar por alto la cuestión de si las relaciones sociales no sólo han sido mediatizadas, sino absorbidas por las relaciones económicas, que en este caso ponen en contacto a la empresa con el trabajador. A la vez, hemos de reparar en la distinción entre desarrollo personal y desarrollo laboral, en muchas ocasiones obviada. Empero, esta diferenciación puede llevar a equívocos (a quien le interesen estos temas puede ver la entretenida película Los nuevos españoles, en la que aparentemente se impulsaba el ámbito personal a precio de sufrir una creciente sobreexplotación). Vemos que, en este contexto, es capital hacer hincapié en la importancia de la política que la organización siga para el establecimiento de sus objetivos estratégicos, de donde se desgajará, en muchos casos, la buena o mala relación que aquélla mantenga con sus trabajadores. Por este motivo, la planificación de recursos humanos no puede ser considerada como una ciencia, ya que ha de estar siempre ligada a sus condiciones de posibilidad, es decir, a un contexto determinado, a una empresa u organización en concreto.
Tal afirmación posee algunas consecuencias importantes. La teoría afirma que es preciso evaluar hasta qué punto se han conseguido los objetivos definidos y el grado en que las actuaciones dentro del área de Recursos Humanos han contribuido a que la organización consiga sus objetivos. Así, nos vemos obligados a diferenciar dos ámbitos en la planificación de recursos humanos: uno teórico, como decíamos, y otro práctico u operativo. Lo que hemos de dejar claro es que el primero de ellos ha de establecerse –a mi juicio- sólo como punto de partida, es decir, como patrón mediante el cual el director de recursos humanos deberá hacer frente a la planificación de su organización; ello no le dará pie, sin embargo, para evaluar el impacto de su gestión en el seno de la empresa. Más allá, deberá tener en cuenta los datos cuantitativos que, en su aplicación, ha obtenido mediante su gestión. De este modo queda claro que, como hemos recordado de la mano de Drucker, los directivos de Recursos Humanos han de ser capaces de explicar cómo se está creando valor a través de las personas –recalcando la importancia del tiempo verbal empleado en la oración.
Así, la reputación de la empresa dependerá enteramente del compromiso de sus mandos intermedios, fundamentalmente, a la hora de ejecutar las órdenes operativas que vienen de arriba. Sólo por este camino de concienciación y gestión de los recursos humanos se llegará a generar un conjunto de ideas, valores y experiencias comunes, que emanen de la dirección, y que sean aplicables a cualquier trabajador de la organización, con el fin de crear una conciencia compartida de optimización y no de explotación de los recursos humanos con las que aquélla cuenta.
Si tomamos como punto de partida la afirmación: la coherencia entre los mensajes oficiales y la vivencia diaria en la organización es un factor determinante para el potencial de atracción y, especialmente, de retención, cobramos consciencia por un lado, de que la opinión global de los trabajadores de una organización, y por otro, la imagen que la propia empresa pretende dar, deben coincidir en sus puntos clave; en este dualismo se dirime la validez, coherencia y fidelidad tanto de aquéllos como de ésta.
La empresa debe estar dotada, al menos teóricamente, de una “guía de valores” (institucionalizada mediante una auditoría) que explicite no cuáles son los objetivos a conseguir, sino la manera en que han de ser establecidos y llevados a efecto. En este sentido observamos la importancia que alberga un correcto procedimiento de acción, en el que queden bien delineados cuáles son los propósitos de la organización y de qué forma han de devenir realidad. Así, un primer aspecto que debemos explorar es el que afecta a otorgar a la empresa tales valores, y después, la predisposición de sus empleados a respetarlos y materializarlos.
Paralelamente, han de tenerse en cuenta dos aspectos para llegar a evaluar con algún tipo de fundamento la relación entre empleado y organización, y otorgar la verdadera importancia que cobra en este punto la relación entre lo social y lo económico: a) en primer lugar, el cambio de paradigma que se ha observado en la gestión de recursos humanos, y después, b) la definición de la estrategia de la organización.
Y es que si algo hemos de tener claro es la estrecha e insalvable relación que anexiona a la organización con sus empleados y viceversa: no sólo éstos reciben un beneficio por su trabajo, sino que aquélla ha de cuidarse de mantener los recursos que la hacen mantenerse viva (employer branding). Así, la empresa se nos presenta como un organismo que alberga distintas partes que deben estructurarse de manera armónica, en el que la comunicación y el desarrollo personal y organizacional se sitúan como pilares básicos de su evolución, tanto a nivel económico como humano. Por ello nos es de gran ayuda recordar aquel cambio de paradigma mencionado, y cuestionar hasta qué punto el “recurso humano” es en verdad el principal recurso de la organización, y en este camino, indagar acerca del concepto de “competitividad”.
Finalmente, la figura del cliente tiene mucho que decir en este debate. Como explica Peter Drucker, «… las personas […] tienen que reinventarse, ya que no es suficiente con revitalizarse». Las estrategias organizacionales se centrarán en una continua investigación de las necesidades insatisfechas de sus clientes, para después desarrollar bienes o servicios que puedan satisfacerlas. La cuestión que se nos viene inmediatamente a la cabeza es la que reza: ¿a qué precio? Es decir, ¿qué parte de la organización se ve más afectadas por esta constante –y necesaria- observancia al mercado empresarial y a los volubles intereses de los clientes? En este momento nos situamos ante un problema metodológico, que afecta sin lugar a dudas a los recursos humanos tomados como disciplina psicológica: ¿existen éstos sin hallarse ligados a un contexto determinado?, esto es, ¿pueden aislarse los recursos humanos del terreno en el que se desenvuelven? Mi respuesta es que no: los recursos humanos no pueden desligarse del contexto laboral en el que se pongan en práctica, y por ello, esta disciplina no podrá tampoco ser una ciencia –como se dijo más arriba.
En el Memorándum sobre el aprendizaje permanente (Comisión de las Comunidades Europeas, Bruselas, 2000) se dice que «… todos los que viven en Europa, sin excepción, deben tener las mismas oportunidades para adaptarse a las demandas que impone la transformación social y económica y para participar activamente en la concepción del futuro de Europa» (p. 3). Un poco más adelante (p. 13) leemos como uno de sus objetivos «… aumentar visiblemente la inversión en recursos humanos, para dar prioridad al capital más importante de Europa: sus ciudadanos». En este contexto, lo que quisiera hacer patente de la mano de este comentario es aquella última afirmación, resaltando la necesidad de «… replantearse qué es exactamente lo que se considera como inversión [en recursos humanos]», es decir, para qué sirve la gestión de recursos humanos, cuál es el fin de tal gestión y qué se considera una “inversión” en este sentido.
Puedes leer aquí el libro de Drucker: Management. Tasks, Responsabilities, Practices.